O normal diante de um litígio é que o cidadão questione duas coisas fundamentais: quais são as provas e qual é o direito aplicável. Os operadores do Direito são treinados a pensar dessa forma, buscando nuances técnicas que não muito se distanciam desses mesmos parâmetros probatórios e jurídicos: quais são os ônus da prova, a quem cabe provar qual coisa, quais são os entendimentos dos tribunais sobre a interpretação das leis. Mas, de um modo geral, são esses dois elementos fundamentais que limitam os debates e os meios de solução das crises.
Juízes e advogados experientes, todavia, com o passar do tempo começam a desenvolver algum conhecimento que se mostra empiricamente funcional, e muitas vezes é atribuído a uma espécie de “sexto sentido”. Percebem que a melhor forma de resolver grande parte dos litígios está não na lei ou nas provas, mas nos sentimentos e sensações das pessoas.
Isso é especialmente válido em litígios familiares e no direito das sucessões, os quais tratam de guarda, alimentos ou mesmo de questões estritamente patrimoniais. Mas também se aplica a causas cíveis e societárias, nas quais as partes em conflito nem sempre conseguem agir racionalmente e buscar a satisfação de seus melhores interesses. Elementos irracionais podem interferir e impedir que as partes cheguem a um acordo e solucionem o conflito.
Não tenhamos dúvidas, a melhor forma de solucionar um conflito é pela transação informada, pelo acordo de interesses, e não pela intervenção de um terceiro juiz, especialmente dentro de um sistema que normalmente leva uma década para estabelecer a palavra final sobre o conflito e, depois que o faz, não garante que a solução vai ser efetivamente implementada.
Mas se acordo é o caminho preferível: por que tantas disputas travam mesmo quando as regras são claras e as provas já estão praticamente todas na mesa? A resposta, na prática, quase sempre envolve algo que não cabe bem nas petições: mágoa, medo, necessidade de ser reconhecido, vontade de “não perder”, vergonha, raiva, desconfiança, sensação de injustiça. Em muitos conflitos, o que impede a solução não é a falta de direito, e sim a forma como as pessoas vivem o conflito.
A psicologia, e sua abordagem metodológica, pode ajudar justamente nesse ponto. Não para “adivinhar” o que alguém sente, nem para substituir a lei, mas para explicar comportamentos comuns quando há risco, perda e insegurança.
Um exemplo simples: em uma disputa de guarda, muitas vezes o processo vira uma briga para provar quem é “o melhor pai” ou “a melhor mãe”. Ainda que, por trás, podem existir elementos não enunciados pelas partes: medo de perder o vínculo com o filho, sensação de ter sido traído, necessidade de controle ou receio de ficar em desvantagem econômica.
O mesmo acontece no direito das sucessões. Um filho se sente menosprezado, outro acha que carregou o cuidado sozinho, alguém acredita que houve favoritismo. Nesses casos, “dividir igual” no papel pode não ser percebido como justo. Um acordo só anda quando se reconhece a história do conflito e se ajusta a solução para que ela seja aceitável — às vezes com compensações, às vezes com prestações específicas, às vezes com um pedido de desculpas formal que, para o processo, parece irrelevante, mas para a pessoa muda tudo.
Em conflitos empresariais a dinâmica se repete. Dois sócios podem estar discutindo cláusulas e números, mas o que está em jogo pode ser confiança quebrada, medo de ser passado para trás, ou disputa de poder.
Às vezes, o litígio vira uma forma de “punir” o outro, não de resolver. Um bom acordo, nesse cenário, costuma depender de medidas que dão segurança: auditoria independente, regras de governança, limites de alçada, transparência de contas e cronograma para saída organizada.
A psicologia também explica por que o modo de começar uma negociação faz diferença. Pense em uma compra e venda de imóvel: quem faz a primeira proposta geralmente puxa a conversa para perto daquele número. Isso vale também no processo. Uma oferta inicial muito baixa ou muito alta pode ser lida como provocação e gerar raiva; a outra parte para de pensar em solução e passa a pensar em revanche. Já uma oferta inicial bem explicada — “cheguei nesse valor por tais razões” — pode não ser aceita, mas mantém a conversa num trilho em que ainda existe respeito e abertura para ajuste.
Outro exemplo comum: muita gente negocia pior quando acha que “não tem alternativa”. É a sensação de estar encurralado. Quando a pessoa percebe que tem um plano B, mesmo que não seja perfeito, a postura muda: ela fica menos ansiosa, aceita conversar mais, cede com menos ressentimento e decide com mais calma.
Na negociação para um acordo, uma parte do trabalho do advogado é ajudar o cliente a entender quais são as alternativas reais fora do acordo (continuar no processo, aceitar um risco, esperar mais tempo), porque isso reduz decisões impulsivas e melhora a qualidade do consentimento.
As emoções alteram escolhas importantes. A raiva pode até gerar uma concessão pontual, mas costuma cobrar um preço: reduz confiança, fecha canais de diálogo e fragiliza o acordo. As pessoas tendem a aceitar e cumprir melhor um resultado quando percebem que foram ouvidas, levadas a sério e tratadas com respeito e clareza.
Por isso, acordos estáveis dependem de um ambiente de conversa bem conduzido, com espaço real de fala, validação mínima do que é relevante para cada lado e propostas que façam sentido na vida concreta, não apenas no processo. O Direito continua essencial: lei, prova e parâmetros dão segurança. Mas, em muitos conflitos, isso não basta. Quem atua com litígios e ADR precisa somar técnica jurídica com noções práticas de psicologia do conflito, para aumentar a chance de composição e reduzir o risco de descumprimento e reabertura da disputa.
